Interporti, fondo immobiliare e società di investimenti per favorire razionalizzazione, cooperazione, competitività.

Gli interporti costituiscono i principali nodi di interscambio modale terrestre nella catena logistica italiana e europea. Essi svolgono due funzioni importanti: intermodale, cioè la facilitazione dell’integrazione tra modalità diverse di trasporto delle merci, mediante la gestione di terminal ferroviari, di servizi di citylogistics e recentemente di multimodal transport operator (MTO); logistica, cioè l’investimento e la gestione immobiliare per la logistica e la fornitura di servizi logistici integrati.
L’analisi del settore interportuale italiano evidenzia una serie di criticità strutturali, che costituiscono il punto di partenza per l’individuazione di linee strategiche per il rilancio.
La comparazione dell’Italia con altri paesi europei (in particolare, Germania e paesi dell’area geo-economica centrale dell’UE) evidenzia forti diseconomie derivanti dalle limitate dimensioni economiche dei singoli interporti italiani, dallo scarso coordinamento operativo tra di essi e dalla limitata dimensione del mercato nazionale; quest’ultima riconducibile, in modo particolare, alla sussidiazione del trasporto su gomma e ai colli di bottiglia che limitano l’economicità del trasporto ferroviario merci in Italia.
Le difficoltà strutturali del settore sono, altresì, evidenziate dai parametri economico-patrimoniali del sistema degli interporti. In particolare, le immobilizzazioni materiali degli interporti superano, nel 2012, il miliardo di euro (valori contabili), i debiti rappresentano oltre 0,687 miliardi di euro (di cui 0,539 miliardi verso le banche e 0,217 miliardi a breve). I risultati di esercizio sono in media negativi (con una certa variabilità tra interporti). Gli indici evidenziano tensione finanziaria di diversa intensità in tutti gli interporti, sebbene la capacità di rimborso del debito sia di poco superiore agli 8 anni e il costo del debito sia ancora relativamente basso (4,5% in media). Nel periodo che segue l’inizio della crisi globale (2008-2012), c’è stata una tendenza all’attenuazione delle criticità finanziarie, per effetto della contrazione degli investimenti dovuta alla restrizione creditizia.
Ulteriori elementi di crisi del settore interportuale potranno derivare, nei prossimi anni, dall’evoluzione della competizione nel settore dei trasporti terrestri in Europa e dalla razionalizzazione della struttura e delle funzioni degli Enti Locali (Comuni, Province e Camere di Commercio), che oggi sono i principali azionisti delle società di gestione degli interporti.
L’analisi dei questionari inviati alle singole società di gestione evidenzia, in coerenza con i punti precedenti, come il management degli interporti italiani ritenga prioritarie politiche finalizzate all’ampliamento della disponibilità per nuovi investimenti, al riequilibrio tra debito e capitale proprio delle società di gestione, al riassetto proprietario in vista delle dismissioni da parte degli Enti Locali.
Le criticità evidenziate sono riconducibili alla genesi del sistema interportuale italiano (frutto dell’iniziativa degli Enti Locali e della passata sussidiazione regionale e nazionale degli interporti) e alla mancanza di un’efficace azione di programmazione degli interventi pubblici (locali) e privati (questi ultimi presenti soprattutto nelle aree a maggiore domanda di servizi logistici, es. Lombardia) che ha condotto nel tempo a un eccesso di offerta di immobili logistici, quindi ad una forte depressione dei rendimenti immobiliari nel settore.
La tendenza in atto non lascia intravedere meccanismi automatici di riequilibrio e porterà progressivamente all’estensione e all’approfondimento delle difficoltà economico-finanziarie dei singoli interporti e, molto probabilmente, alla dismissione da parte degli Enti Locali. In tal caso, non va sottovalutato il rischio di perdita delle funzioni “pubbliche” attualmente svolte dagli interporti a beneficio del sistema produttivo nazionale (es. gestione dei terminal ferroviari, citylogistics in aree urbane medie, MTO accessibile alle piccole e medie imprese).
Per scongiurare un simile scenario, è necessaria una strategia industriale e finanziaria che favorisca nel tempo l’emersione, a partire dall’attuale sistema interportuale, di un operatore logistico multipolare capace (per dimensione, solidità e competenza) di affrontare la competizione su scala europea.
La finanza pubblica (nazionale, regionale e locale) non sarà più in grado in futuro di farsi carico delle difficoltà strutturali delle società di gestione degli interporti. Pertanto, queste ultime andranno affrontate favorendo la razionalizzazione progressiva del settore, la cooperazione tra gli interporti su aree di business fondamentali, la riduzione dei costi operativi e la crescita della competitività. Una possibile strategia in questa direzione, compatibile con i vincoli attuali, si basa sulla creazione di due nuovi strumenti finanziari.
Un Fondo immobiliare del settore interportuale costituito per conferimento di patrimonio immobiliare logistico e debito da parte delle singole società di gestione interportuale (che in questa maniera trasformano parte consistente del proprio patrimonio netto in quote del Fondo). Il Fondo avrebbe le seguenti finalità fondamentali: centralizzare la funzione di asset and liability management degli interporti interessati, con potenziali guadagni di efficienza finanziaria e industriale (collegati al rafforzamento degli incentivi al coordinamento e alla razionalizzazione delle gestioni svolte a livello territoriale); realizzare un riassetto progressivo del patrimonio interportuale nell’arco di 15-20 anni, dismettendo gli asset non strategici e valorizzando quelli strategici.
Una Società di investimenti del settore interportuale costituita da soci industriali (oltre agli interporti eventualmente anche operatori ferroviari, portuali, ecc.) e investitori finanziari istituzionali (orientati ad investimenti di medio e lungo periodo) e di mercato. La Società avrebbe le seguenti finalità fondamentali: canalizzare investimenti in progetti greenfield utili al potenziamento dell’infrastruttura intermodale terrestre italiana (es. progetti di partenariato pubblico-privato per la rimozione di colli di bottiglia sulle linee ferroviarie, automazione dei terminal, ecc.); rilevare parte delle quote delle società di gestione interportuale in occasione delle dismissioni da parte degli Enti Locali, nell’ottica della stabilizzazione, aggregazione e orientamento al medio-lungo periodo della governance del settore interportuale.
Nella strategia illustrata, gli investitori istituzionali avrebbero il compito di dare stabilità e competenza finanziaria (spesso mancata nel corso dei decenni passati) all’opera di razionalizzazione del settore, valorizzando le notevoli competenze “industriali” attualmente disperse nelle le diverse società di gestione interportuale.
Il tempo a disposizione per realizzare il disegno strategico tracciato potrebbe restringersi repentinamente per effetto dell’innesco di dismissioni e riassetto delle partecipazioni da parte degli Enti Locali, soggetti a numerosi interventi che vanno in tale direzione. Pertanto, un chiaro indirizzo di politica di settore (di Parlamento e Governo) potrebbe utilmente accelerare il processo delineato, canalizzando opportunamente le poche risorse disponibili per l’interportualità e individuando strumenti normativi che possano favorirne l’attuazione.